Un médecin à la tête d’un GST : est-ce le bon profil ? – Par Dr Anwar Cherkaoui

La mise en place des Groupements sanitaires territoriaux pose une question décisive de gouvernance : faut-il nécessairement en confier la direction à un médecin universitaire ? Pour Anwar Cherkaoui, l’enjeu dépasse les statuts professionnels et impose de penser un management innovant.

Anwar Cherkaoui

Expert en communication médicale et de santé

La création des Groupements sanitaires territoriaux (GST) porte une ambition considérable : sortir d’une organisation hospitalière cloisonnée, rapprocher les structures de soins, territorialiser la décision et construire une offre de santé davantage intégrée.

Mais une question, en apparence secondaire, néanmoins stratégique et déterminante : qui pour piloter un GST ? Faut-il nécessairement confier sa direction à un médecin universitaire ?

La question n’est ni corporatiste, ni dirigée contre les médecins.  Elle est d’abord managériale. Car le profil du dirigeant doit correspondre à la mission que l’on veut confier au GST.

Médecin universitaire : une compétence incontestable… mais une fonction différente

Le médecin universitaire possède une triple culture précieuse : soins, enseignement et recherche. Il connaît la médecine de haut niveau, les parcours hospitaliers complexes, les maladies rares, les technologies de pointe et l’environnement académique. Son expertise est particulièrement légitime dans les CHU et les activités de soins tertiaires.

 Mais diriger un GST est-il exactement le même métier ?  On peut ne douter quand on sait qu’un GST articule hôpitaux, établissements de proximité, centres de santé, prévention, soins ambulatoires, ressources humaines, achats, logistique, systèmes d'information, finances, qualité, parcours du patient et relations avec les différents acteurs du territoire.

 C’est une entreprise de santé à l’échelle territoriale. Et c’est précisément là que la question du profil du dirigeant mérite d’être posée.

Ne risque-t-on pas par ailleurs d’amputer l’université d’une partie de ses forces, sachant que le Maroc a besoin de développer sa recherche médicale, l’innovation, la formation des futurs médecins et l’excellence universitaire.

Or, chaque médecin universitaire mobilisé à plein temps dans une fonction administrative de direction est, mécaniquement, un enseignant-chercheur de moins disponible pour l’enseignement, la recherche, l'encadrement des étudiants et la production scientifique dans un secteur en manque de cadres.

À vouloir renforcer la gestion hospitalière, ne risque-t-on pas d’affaiblir la mission universitaire ? La question mérite d’être posée sans tabou.

Un professeur de médecine peut naturellement devenir un excellent manager.  Mais son titre universitaire ne constitue pas, en soi, une compétence managériale. Être un excellent chirurgien ne signifie pas nécessairement savoir gérer plusieurs milliers de salariés.

Être un excellent professeur ne signifie pas nécessairement maîtriser une comptabilité analytique, une politique d’investissement, une chaîne logistique, une négociation contractuelle, une stratégie de ressources humaines ou une transformation numérique à l’échelle régionale.

La compétence médicale et la compétence managériale ne sont pas antagonistes.  Mais elles ne sont pas interchangeables.

 Le paradoxe du médecin universitaire éloigné du terrain de proximité

Un autre sujet mérite d’être interrogé. La carrière universitaire médicale est naturellement orientée vers les structures de niveau tertiaire : CHU, services spécialisés, plateaux techniques lourds, activités de recours.

Or le GST veut précisément dépasser cette logique verticale.

Son défi sera de faire fonctionner ensemble le sommet et la base de la pyramide sanitaire.

Comment organiser efficacement la relation entre un hôpital universitaire, un hôpital provincial, un hôpital de proximité, un centre de santé, la médecine ambulatoire, la prévention et les structures privées ?

Le futur manager d’un GST devra comprendre non seulement la médecine spécialisée, mais aussi les flux de patients, les flux financiers, les ressources humaines, les coûts, les indicateurs de performance et les besoins sanitaires d’une population.

Il devra être capable de regarder le système non pas depuis un service, mais depuis le territoire. Parce que la santé publique ne peut continuer à fonctionner avec les codes d’une administration classique.

Pendant longtemps, l’hôpital public a été pensé principalement comme une structure administrative dont la mission était de dispenser des soins. Mais le système de santé a profondément changé.

Avec l’AMO, les mécanismes de financement, la contractualisation, la facturation des prestations, les achats, les investissements technologiques et la nécessité de mesurer l'activité et la qualité, la santé est devenue aussi une économie. Même lorsqu’un soin est délivré dans le secteur public, il possède un coût.  L’absence de paiement direct par le patient ne signifie donc pas son absence.

Le GST doit-il toutefois être géré comme une entreprise ?

La réponse mérite d’être nuancée. Un établissement public de santé n’est pas une entreprise commerciale et ne peut être réduit à la recherche du profit. La finalité première reste la santé de la population. Mais cela ne signifie nullement qu'il puisse fonctionner sans culture économique.

Il faut désormais parler de performance sanitaire, plutôt que de simple rentabilité.

Une structure publique performante est celle qui utilise au mieux ses ressources pour produire davantage de santé, avec davantage de qualité, de sécurité, d'équité et d'efficience.

C'est là que les compétences issues du management, de l'économie de la santé, de la finance, de la logistique, de la gestion des organisations et de la transformation numérique deviennent essentielles.

 Pourquoi pas un véritable tandem ?

Plutôt que d'opposer médecin et manager, pourquoi ne pas inventer un nouveau modèle ?

Un directeur territorial de santé doté d’une forte compétence managériale, accompagné d'un directeur médical puissant et d'une gouvernance médicale représentative.

A la condition de pouvoir neutraliser les effets secondaires du bicéphalisme, le premier pourrait porter la stratégie, les finances, les ressources humaines, la transformation organisationnelle et la performance.

Le second garantirait la qualité médicale, la pertinence des soins, la formation et le lien avec les professionnels.

Et autour d'eux : des responsables de la recherche, du numérique, des finances, des ressources humaines, de la qualité et des parcours de soins.

Pourquoi continuer à chercher l’homme providentiel alors que le GST devrait précisément être une architecture collective avec pour véritable indicateur : combien de santé produisons-nous pour chaque dirham dépensé ?

C’est peut-être cette question qui devrait devenir centrale.

Combien de patients sont pris en charge ? Combien coûte une prise en charge ? Dans quels délais ? Avec quels résultats ? Combien de patients pourraient être évités à l’hôpital grâce à la prévention et aux soins de proximité ? Combien de lits sont réellement utilisés ?

Combien d’équipements restent sous-utilisés ? Combien de journées d’hospitalisation pourraient être réduites ? Combien de patients sont inutilement transférés vers les structures tertiaires ? Combien coûte une rupture de stock de médicaments ? Combien coûte une mauvaise organisation ?

Voilà le langage du futur GST. Un langage qui ne remplace pas celui de la médecine, mais qui doit désormais lui être associé. L'enjeu n'est évidemment pas de transformer l'hôpital public en machine à profits. Il est de faire en sorte que chaque dirham consacré à la santé produise le maximum de santé.