La « stratégie du fou » : quand l’imprévisibilité devient une arme diplomatique - Par Samir Belahsen

De Richard Nixon à Donald Trump, la « stratégie du fou » repose sur un principe : faire de l’imprévisibilité un instrument de pression diplomatique. Samir Belahsen analyse les ressorts de cette méthode, fondée sur l’incertitude et la menace, mais aussi ses limites, entre perte de crédibilité, inquiétude des alliés et risque d’escalade incontrôlée.

Samir Belahsen

« Rien n'est plus fou qu'un fou qui s'entête. »

Victor Cherbuliez

« Que vos plans soient sombres et impénétrables comme la nuit, et quand vous vous déplacez, frappez comme la foudre. »

Sun Tzu /L'Art de la guerre

En politique internationale, la rationalité ne consiste pas toujours à se montrer raisonnable. Il arrive même que la meilleure manière d’influencer un adversaire soit de lui faire croire que l’on pourrait, précisément, cesser de l’être.

C’est tout le paradoxe de ce que les Anglo-Saxons désignent sous le nom de « Madman Theory », la « stratégie du fou » qui consiste à donner à l’adversaire le sentiment que l’on est suffisamment imprévisible pour franchir une limite qu’un acteur parfaitement rationnel hésiterait à dépasser.

Le « fou » surprend et déstabilise. Il est imprévisible, voire dangereux, il brouille ainsi les repères de ses adversaires et même de ses proches.

La logique est aussi simple que redoutable. Il ne s’agit nullement d’être irrationnel, mais de faire planer un doute sur sa propre rationalité. L’imprévisibilité devient alors une ressource stratégique de négociation.

Cette idée est ancienne. La réflexion sur l’utilité politique de l’incertitude et de la crainte traverse plusieurs siècles de pensée stratégique.

Dans ses réflexions sur l'art de gouverner, Niccolò Machiavelli remarquait déjà « combien il y a de sagesse à feindre pour un temps la folie » afin de surprendre ses adversaires.

Au XXe siècle, Daniel Ellsberg s’est notamment intéressé, dès 1959, aux usages stratégiques de l’apparente irrationalité. Mais c’est surtout Richard Nixon qui a popularisé cette méthode dans la politique étrangère américaine.

Selon le témoignage ultérieur de son chef de cabinet H. R. Haldeman, Nixon voulait convaincre les dirigeants nord-vietnamiens qu’il pouvait aller extrêmement loin pour mettre un terme à la guerre du Vietnam. Il aurait ainsi cherché à cultiver l’image d’un président obsédé par la lutte contre le communisme, difficile à contenir lorsqu’il était en colère et disposant, surtout, de l’arme nucléaire.

Nixon avait écrit à Haldeman : « « Je veux que les Nord-Vietnamiens croient que j'ai atteint le point où je ferais tout ce qui est nécessaire pour gagner la guerre. Nous leur ferons passer le mot : "Pour l'amour de Dieu, vous savez que Nixon est obsédé par le communisme. Nous ne pouvons pas le retenir quand il est en colère et il a la main sur le bouton nucléaire" et Ho Chi Minh lui-même sera à Paris deux jours plus tard pour supplier la paix. »

Les archives américaines confirment que cette représentation de Nixon en dirigeant potentiellement incontrôlable a bien fait partie des récits entourant sa stratégie, même si Nixon lui-même a par la suite contesté certains éléments rapportés par Haldeman.

L’objectif est clair : introduire suffisamment d’incertitude dans l’esprit de l’adversaire pour modifier ses calculs.

Faire de l’incertitude un rapport de force

La « stratégie du fou » peut être résumée en trois mouvements.

Le premier consiste à désorganiser le calcul de l’adversaire. Toute négociation repose normalement sur une évaluation relativement rationnelle des coûts, des gains et des risques. Mais que se passe-t-il lorsque l’un des protagonistes paraît capable d’accepter des coûts que personne ne juge raisonnables ?

Le calcul devient plus difficile.

Le deuxième mouvement découle directement du premier : confronté à l’incertitude, l’adversaire peut être conduit à davantage de prudence. Il peut préférer concéder une partie de ses positions plutôt que de courir le risque d’un scénario dont il ne maîtrise plus les limites.

La troisième étape consiste à transformer cette imprévisibilité en crédibilité stratégique. Il n’est alors plus indispensable d’être objectivement plus puissant que l’adversaire. Il suffit parfois de lui donner le sentiment que l’on est moins contraint que lui par les règles habituelles de la rationalité.

C’est précisément dans cette perspective que certains analystes interprètent plusieurs séquences de la politique étrangère du président Donald Trump.

Trump ou la diplomatie de l’incertitude

Donald Trump a toujours accordé une place importante à l’imprévisibilité dans sa conception de la négociation. Bien avant son accession à la Maison-Blanche, ses écrits et ses prises de parole présentaient déjà la capacité à désorienter un interlocuteur comme un avantage dans un rapport de force.

Sa présidence en a offert plusieurs illustrations.

Face à Kim Jong-un, le recours à une rhétorique extrêmement agressive, notamment autour de la menace nucléaire, a d’abord donné l'impression d'une possible escalade incontrôlée. Pourtant, cette confrontation verbale a été suivie d'une séquence diplomatique spectaculaire, culminant avec le sommet de Singapour de juin 2018.

La même méthode apparaît dans les conflits commerciaux. La menace de droits de douane abusivement élevés n’a pas seulement constitué un instrument économique ; elle est devenue un levier de négociation. L’objectif consiste à placer l’interlocuteur devant une alternative coûteuse : négocier ou prendre le risque que la menace soit effectivement exécutée.

Le rapport avec les alliés européens offre un autre exemple, plus complexe.

Trump a régulièrement exercé une forte pression sur les membres de l’OTAN afin qu’ils augmentent leurs dépenses militaires. Il serait toutefois excessif d’attribuer cette hausse à sa seule action : l’engagement de tendre vers un niveau de dépenses équivalant à 2 % du PIB avait été adopté dès le sommet de l’Alliance au pays de Galles en 2014, avant son élection. L’OTAN constatait néanmoins dès 2018 et 2019 une progression significative des dépenses européennes, tandis que l’administration Trump accentuait publiquement la pression en faveur d'un partage plus important de l’effort de défense.

Le dossier du Groenland constitue aujourd’hui une illustration encore plus intéressante.

Donald Trump avait commencé par évoquer l’idée, plus que controversée, d’une acquisition du territoire. Après une longue période de tensions et de négociations, les États-Unis, le Danemark et le Groenland ont signé, le 22 septembre 2026, un accord élargissant les possibilités américaines de présence et d’activités militaires sur l’île. Washington peut notamment renforcer Pituffik Space Base et établir de nouvelles zones de défense à Narsarsuaq et Mestersvig.

Pour autant, la souveraineté du Groenland n’a pas été transférée aux États-Unis. L’épisode montre donc moins la réalisation littérale de la revendication initiale qu’un déplacement du point d’équilibre de la négociation : une demande maximaliste ouvre la séquence, puis l’accord final se situe très en deçà de cette demande tout en accordant des avantages stratégiques substantiels à Washington.

C’est peut-être là que la « stratégie du fou » révèle son mécanisme le plus subtil : la revendication extrême n’est pas nécessairement destinée à être satisfaite. Elle sert aussi à déplacer les frontières de ce qui devient, ensuite, négociable.

Une stratégie qui comporte ses propres limites

Toutefois, l’imprévisibilité n’est efficace que tant qu’elle demeure crédible.

Une menace sans capacité réelle d’exécution finit par perdre toute valeur. Pour fonctionner, la stratégie suppose donc que celui qui menace dispose effectivement de moyens susceptibles d’inquiéter son adversaire : puissance militaire, arme nucléaire, poids commercial, contrôle d’un marché ou capacité à imposer un coût significatif.

Elle suppose également que l’adversaire soit relativement plus hostile au risque. Face à un acteur tout aussi disposé à l’escalade, le jeu devient infiniment plus dangereux.

Enfin, l’imprévisibilité s’use.

À force de multiplier les menaces maximales sans les exécuter, un dirigeant risque de provoquer un phénomène d’accoutumance. L’adversaire apprend progressivement à distinguer la posture du passage à l’acte.

Un deuxième danger concerne les alliés. Une stratégie destinée à inquiéter les adversaires peut également inquiéter les partenaires. Or une alliance militaire ou diplomatique repose précisément sur la prévisibilité des engagements réciproques. Lorsque les alliés commencent à se demander si les garanties dont ils bénéficient seront effectivement respectées, l’incertitude cesse d’être seulement un instrument dirigé vers l’extérieur : elle devient un coût stratégique.

Le troisième risque est le plus grave : l’escalade involontaire.

À vouloir convaincre l’adversaire que l’on est capable du pire, on peut finir par l’en convaincre réellement. Et s’il estime qu’une attaque est imminente, il peut alors être tenté de prendre lui-même l’initiative.

La « stratégie du fou » repose ainsi sur un équilibre particulièrement instable : paraître suffisamment imprévisible pour inquiéter, mais rester suffisamment lisible pour ne pas déclencher la catastrophe que l’on prétend justement vouloir éviter.

La crédibilité du fou

Toute la difficulté est donc là.

L’imprévisibilité peut constituer une force lorsqu’elle demeure exceptionnelle, calculée et adossée à une capacité réelle d’action. Mais elle peut devenir une faiblesse dès lors qu’elle se transforme en comportement permanent.

Lors du premier mandat de Donald Trump, entre 2017 et 2021, adversaires comme alliés découvraient encore les codes d’une diplomatie rompant brutalement avec les usages traditionnels de Washington.

Depuis son retour à la Maison-Blanche en 2025, l’effet de surprise est nécessairement différent. Les partenaires des États-Unis connaissent désormais la méthode, anticipent les revendications maximalistes et cherchent à déterminer ce qui relève de la position de départ, du bluff ou d’un objectif véritablement non négociable.

C’est le principal paradoxe de la « stratégie du fou ».

Pour fonctionner, elle exige que l’adversaire ne sache jamais exactement jusqu’où l’on est capable d’aller.

Mais à force d’utiliser l’imprévisibilité comme méthode, celle-ci finit elle-même par devenir… prévisible.